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La lucha entre estrategias empresariales abiertas y cerradas
El pasado agosto, apenas tres meses después del lanzamiento del iPhone de Apple, un adolescente de Nueva Jersey anunciaba que había logrado “entrar” dentro del dispositivo móvil. Gracias a las “manipulaciones” de este pirata, llamado George Hotz, los iPhones modificados podían utilizarse con otros suministradores de servicios sin cable además de AT&T, el socio en exclusiva de Apple.
Hotz no sólo estaba explotando toda la expectación creada alrededor del iPhone para conseguir sus 15 minutos de fama. También quiso manifestar la frustración que muchos consumidores habían sentido con Apple por haber creado un dispositivo que sólo funciona con la red AT&T. A juzgar por las evaluaciones publicadas sobre el nuevo dispositivo –normalmente positivas respecto a la tecnología de Apple pero críticas sobre el acuerdo con AT&T-, mucha gente esperaba que el iPhone, que combina teléfono, navegador de Internet y música en un solo aparato, pudiese funcionar con más de una red.
Expertos de Wharton y de otras entidades afirman que los seguidores de Apple no deberían estar sorprendidos por el hecho de que su empresa favorita de productos electrónicos de consumo haya firmado un acuerdo en exclusiva. Hace tiempo que Apple se ha inclinado por una estrategia corporativa “jardín vallado”, restringiendo en muchas ocasiones la capacidad de los consumidores para modificar los dispositivos o bien uniéndolos indefectible a otros productos y servicios de la empresa. El reciente lanzamiento de Apple TV, diseñada para reproducir videos digitales en televisiones de gran pantalla, sólo funciona con contenidos realizados con el software iTunes de Apple. Como el público no dispone de un kit de desarrollo de software para el reproductor de música iPod, los juegos y demás software para el dispositivo sólo se venden en las tiendas iTune de Apple.
“Apple ha hecho un supuesto excesivamente atrevido, esto es, que puede decir a los clientes qué es bueno para ellos”, dice Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton. “En parte estas intrusiones reflejan la frustración de los consumidores cuando Apple dicta Te ofreceremos esto, pero no lo otro”.
En opinión de Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información de Wharton, al construir jardines vallados con sus dispositivos, Apple está asumiendo un riesgo muy calculado: puede satisfacer a los consumidores lo suficiente como para que no opten por otros productos y servicios que ofrezcan una mayor flexibilidad. Por el contrario, es frecuente considerar que empresas que adoptan un enfoque más flexible emplean lo que podría denominarse una estrategia “arquitectura abierta”. Su apuesta consiste en que, al permitir que sus productos puedan ser ampliados o modificados a la carta por los consumidores, se fomenta el crecimiento de un “ecosistema” de productos y servicios complementarios, incrementando de este modo para todos el tamaño y el valor del mercado.
“La típica estructura de arquitectura abierta es Internet”, dice Whitehouse. “No necesitas una licencia o un acuerdo de asociación o un permiso para crear un sitio web. Este es en parte el motivo por el que Internet se propagó con tanta rapidez”. Empresas como Palm, fabricante de agendas personales digitales y teléfonos inteligentes, o el vendedor de ordenadores Sun Microsystems, e incluso el gigante del sector Microsoft, animan a los programadores independientes a escribir software para sus aparatos y plataformas de software, añade Whitehouse.
Derribando vallas
El duelo entre las estrategias jardín-vallado y arquitectura-abierta tiene gran relevancia no sólo para las tecnologías de la información, sino también para otros ámbitos. Por ejemplo, el negocio de las tarjetas de crédito empezó como una pelea entre Bank of América -con su red y tarjeta exclusivas- y otros bancos de California, cuya oferta era menos rígida, explica Philip Evans, socio senior de Boston Consulting Group.
Bank of America, por entonces con sede en San Francisco, introducía su BankAmericard, que empezó su existencia como jardín-vallado hace prácticamente 50 años. El banco, el mayor del estado, no tuvo ningún problema a la hora de que los comercios y tiendas de California aceptasen la tarjeta. Luego empezaron a publicitarla entre los consumidores; la gente que quería una tenía que abrir una cuenta en Bank of America. “Bank of America estaba arrasando el mercado”, dice Evans. “De forma individual, los bancos californianos de menor tamaño no podían ofrecer lo mismo. Así que se unieron y ofrecieron una única tarjeta estándar inter-operativa”. Su red estaba abierta a cualquiera de sus clientes; en otras palabras, optaron por una arquitectura abierta. “La denominaron Master Charge, que acabó transformándose en MasterCard”.
Al poco tiempo, ambas tarjetas ya estaban presentes en otros estados, y Bank of América la rebautizó como Visa. En respuesta a la preferencia de los consumidores por la flexibilidad, la empresa decidió abrir las puertas de su previamente exclusiva red. “Lucharon entre ellas a muerte, y ahora básicamente son intercambiables”, añade Evans.
Dicha pugna sigue un patrón típico de competencia entre empresas jardín-vallado y empresas arquitectura-abierta. El innovador entra en un mercado con un producto o servicio muy atractivo –como un teléfono móvil o una tarjeta de crédito-, y quiere obtener el máximo beneficio posible. Así que crea un jardín vallado. Al final, los consumidores empiezan a demandar más flexibilidad. Los competidores ven una oportunidad y deciden explotarla. La empresa inicial se ve obligada a derribar una –o más- de sus vallas.
Eso fue lo que ocurrió con los ordenadores personales de Apple, sostiene Kevin Werbach, profesor de Derecho y Ética Empresarial en Wharton. El Macintosh comenzó básicamente siendo un jardín vallado, en el que Apple limitaba la ampliación de las opciones de hardware y controlaba férreamente el acceso a las características de su sistema operativo. En consecuencia, muy pocos programadores escribían software para los ordenadores Mac y la arquitectura más flexible del sistema operativo de Microsoft se acabó quedando con el mercado de los ordenadores personales. Los ordenadores Mac funcionaban muy bien, pero no podían ser adaptados a las necesidades del cliente y, debido a la escasez de software, no podían realizar tantas tareas como los ordenadores basados en Windows.
Apple respondió liberando poco a poco los grilletes de sus ordenadores. Hoy en día emplea “un sistema operativo que tal vez sea el más apto para modificaciones y más abierto del mercado”, explica Werbach. Apple también ha adoptado los estándares del sector en muchas áreas, lo cual implica que, por ejemplo, los periféricos de otras empresas pueden emplearse sin ningún problema en los ordenadores Mac. Esto no siempre ha sido así.
Werbach espera que Apple, al final, también haga desaparecer todas las restricciones del iPhone. “No hacerlo va en su contra, ya que los usuarios quieren tener libertad para modificarlos de acuerdo a sus gustos”. Sin embargo, también sostiene que la gente que critica a Apple por no haber empezado con un dispositivo sin cable más abierto no comprende la realidad del mercado sin cable. “Con los teléfonos móviles, por norma, los operadores proporcionan una plataforma cerrada”, sostiene. “Y el iPhone es más abierto que la mayoría de los teléfonos móviles. Simplemente no es tan abierto como muchos usuarios desearían”. A diferencia de algunos dispositivos, el iPhone no restringe qué sitios web se pueden visitar; de hecho, su relativamente amplia pantalla y sus capacidades para navegar en Internet constituyen una de sus grandes ventajas, lo cual se refleja en las ventas.
Además, dada la naturaleza del mercado sin cable en Estados Unidos, en donde las empresas venden dispositivos manuales compatibles únicamente con su red, Apple sólo tenía una opción: firmar un acuerdo exclusivo con alguien. “Como se trataba de Apple, tenía mayor capacidad de negociación que cualquier fabricante de móviles, pero aún así sigue dependiendo de AT&T para acceder a la red”, dice Werbach.
Mercado europeo
Por el contrario, en Europa vender dispositivos manuales y proporcionar servicios sin cable son negocios independientes, señala Evans de BCG. “Desde el punto de vista de los consumidores, se podría sostener que el sistema europeo es mejor. Favorece la competencia en el mercado de dispositivos y en el de servicios. Pero desde el punto de vista de los suministradores es mucho mejor el sistema estadounidense, donde la competencia es menor, los márgenes mayores y los contratos más largos.
Evans cree que cuando Apple se introduzca en el mercado europeo, probablemente abandone el enfoque jardín-vallado. Un mercado más libre le brindará la oportunidad de hacerlo. “De manera ideal a Apple le gustaría estar en una posición en que sus dispositivos se vendiesen como un aparato que además cuenta con el mejor servicio posible proporcionado por todos los suministradores sin cable del mundo”, explica. En otras palabras, Apple, al igual que cualquier otra empresa inteligente, es oportunista. Cuando le beneficia tener un jardín vallado, entonces construye uno, como fue el caso del iPod. Pero cuando está mejor operando en una arquitectura abierta adopta el enfoque alternativo, tal y como está haciendo hoy en día con los ordenadores Mac.
La gente también debería comprender que la apertura, a pesar de sus beneficios para los consumidores, también tiene su lado negativo, dice Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de las Operación y la Información de Wharton. Un jardín vallado implica un control estricto de las experiencias de los clientes cuando utilizan determinado producto o servicio. Y aunque a muchos les pueda sonar a Gran Hermano, significa que lo que ofrece la empresa podría funcionar mejor. Por ejemplo, los iPods de Apple son compatibles y no dan ningún problema con el software de los ordenadores Mac y de iTunes.
“Si relajas el control, pueden pasar dos cosas”, dice Hosanagar. La primera es que “en la mente de los consumidores la imagen de tu marca acabe perjudicada. La segunda es que si otras empresas están desarrollando aplicaciones para tus dispositivos, acabes teniendo problemas de seguridad”.
No obstante, Hosanagar cree que el enfoque arquitectura abierta tiene más sentido a largo plazo. Al restringir la capacidad de los demás para desarrollar aplicaciones, la empresa al final está limitando la unidad de su producto o servicio para los consumidores, y por tanto su valor. Pongamos como ejemplo las tiendas donde se venden juegos para iTunes. “Un diseñador de software externo no puede escribir un juego y ofrecerlo en dichas tiendas, así que la oferta es muy limitada”. Obviamente cuantos menos juegos pueda vender, menos dinero gana Apple.
Por el contrario, Google ha adoptado un enfoque abierto con su servicio Google Maps. Proporciona un mecanismo a través del cual cualquiera puede introducir mapas en sus páginas web. Esto ha animado a otras empresas a utilizar el servicio como plataforma de innovación. Por ejemplo, un sitio web dedicado a la búsqueda de casas, pisos y apartamentos llamado housingmaps.com, combina Google Maps y las listas de inmuebles de Craiglist.
Otro ejemplo actual del enfoque abierto es YouTube, adquirido por Google el pasado año por 1.650 millones de dólares. Con YouTube “cualquiera puede colgar cualquier contenido que desee y ofrecerlo desde sus páginas”, dice Hosanagar. Los clientes son a su vez emisores, creando una enorme arquitectura abierta. Es más, los usuarios pueden fácilmente incorporar videos de YouTube en sus propios sitios web. Es justo lo contrario de lo que ocurre con las emisoras de televisión, como NBC, que ofrecen sus videos online a través de una base de datos centralizada y fuertemente controlada. En este caso los consumidores sólo pueden ver los videos y otras empresas no pueden modificar o ampliar el servicio a no ser que NBC lo autorice.
En lo que respecta al iPhone, Hosanagar es reacio a conceder a Apple el beneficio de la duda y se muestra escéptico cuando se alega que la empresa no podía haber creado un dispositivo más abierto. “Podían haber ofrecido el iPhone a cada red que opera en Estados Unidos. El Palm Treo funciona con varias redes. Creo que éste ha sido el típico caso de si tu me rascas la espalda, yo te la rascaré a ti. En mi opinión, el objetivo de Apple es ganar mucho dinero tanto a través de las ventas de dispositivos como vendiendo contratos de servicios. Y para cualquier empresa no hay nada mejor que ganar dinero”.
Fuente: Universia Knowledge Wharton
